Coaching Gestalt y el verdadero cambio

Coaching Gestalt y el verdadero cambio

 

Coaching ejecutivo no es una terapia, y los buenos entrenadores son conscientes de la distinción.  Esto no quiere decir que siempre hay una línea clara distinción de los dos.  Mi trabajo como entrenador es muy claramente centrado en la eficacia de mis clientes profesionales y el cumplimiento, pero la interacción dinámica entre la vida profesional y personal significa que los clientes suelen hacer conexiones entre lo que está pasando en el trabajo y lo que está sucediendo en otras partes de su vida.

 Así que a pesar de la importancia de la distinción, también hay un claro paralelismo entre las dos disciplinas.  Los entrenadores y terapeutas sobre todo actuar como interlocutores y no como expertos o figuras de autoridad (aunque los terapeutas tienen conocimientos especializados, y sus papeles se invierten con una autoridad que la mayoría de los entrenadores no tienen -. O quiere) los clientes en los dos ámbitos están buscando su propia respuestas internas, no externas direcciones, y por lo general establecer la agenda y asumir la responsabilidad de los resultados.

 En particular, el coaching tiene fuertes lazos con la terapia Gestalt, una extensión de los principios de la psicología de la Gestalt, desarrollada por Fritz Perls, Laura Perls, Paul Goodman y Ralph Hefferline en la década de 1940.  La terapia Gestalt fue más influyentes en la década de 1970 y su eficacia como un modelo terapéutico ha sido cuestionada por otros enfoques, como terapia cognitiva-conductual, pero una serie de conceptos clave de la terapia Gestalt se puede ver en el trabajo en los enfoques contemporáneos de coaching ejecutivo.

 En 1987, Uri Merry y George Brown publicó el comportamiento neurótico de las Organizaciones , en los que se aplican los principios de la terapia Gestalt a la práctica de la evaluación de la efectividad organizacional.  La mayor parte del libro se centra en aspectos específicos de la disfunción de la organización, pero el capítulo final, "Uso de la Gestalt en las Organizaciones", ofrece una visión general de su metodología:

 Parece que es posible el desarrollo de enfoques de cambio organizacional y las tecnologías mediante la creación de la organización a nivel de las analogías de la terapia Gestalt ...  Desde un enfoque de la terapia Gestalt, se encuentran las siguientes reservas sobre el proceso de diagnóstico de siempre: (1) énfasis en el pasado y relaciones causa-efecto, en contraste con lo que está sucediendo en el aquí y ahora, (2) demasiado énfasis en un modelo de análisis racional que restringe la conciencia, (3) énfasis en la comprensión intelectual antes de pasar a la acción, (4) muy poco uso de la observación participante y las medidas discretas en la recolección de datos; (5) un enfoque en la enfermedad más que de salud.

 El enfoque de la terapia Gestalt se diferencia de la forma usual de diagnóstico en un número de maneras: (1) diagnóstico y la intervención se entrelazan.  El diagnóstico no es visto como un paso separado antes de la intervención.  (2) Hay un énfasis en ganar la confianza del cliente más que en la recolección de una cantidad sustancial de información.  (3) El asesor de sensaciones, sentimientos y estados internos son vistos como los datos importantes.  (4) La responsabilidad de que el diagnóstico no se ha tomado del cliente ...

 Un enfoque de la terapia Gestalt con el desarrollo de gestión ha sido explicado y empíricamente probado en un número de organizaciones ...  Este enfoque de la gestión de auténtica diferencia del enfoque habitual de las relaciones humanas en las siguientes características: (1) un enfoque en el reconocimiento y la movilización de la fuerza del individuo y los poderes, (2) una conciencia agudizada de lo que el individuo hace y cómo; (3) una intensificación de la dramatización de "problemas de conducta" hasta que un cambio de la relación se lleva a cabo, (4) la consideración de la agresividad y el conflicto como un valor fuerzas vivificante; (5) énfasis en la retroalimentación del propio individuo, (6) énfasis en el fortalecimiento de las competencias de la persona y la autonomía (7) reconocimiento de la importancia de aumentar la conciencia de la conducta presente y completarlo; (8) mantener los valores en la delantera, incluso cuando esto significa menos divulgación; (9) un énfasis en el aumento de la competencia del individuo; (10) participación de el consultor como un participante, un director y activista ...

 Cuando se habla del uso de la terapia Gestalt con las organizaciones o en el nivel de organización, el hecho es que en última instancia, se va a utilizar este método con los individuos o grupos de personas. [Énfasis mío]

 Los conceptos clave que hace referencia a Merry y Brown que veo en el trabajo en el proceso de coaching son:

 Énfasis en la salud del cliente y Fortalezas

 Una de mis premisas fundamentales como entrenador es que cada cliente es "creativo, ingenioso y todo", en palabras de Whitworth et al Co-Active Coaching de .  Ellos van a tener en cuenta que, "Desde la perspectiva del entrenador ..., nada está mal o se rompe, y no hay necesidad de arreglar el cliente."  El reto aquí es que la gente suele buscar como entrenador, precisamente porque ellos o sus directivos creen que algo es "malo" o "roto" y algo tiene "fijación".  Es esencial que el entrenador presenta una perspectiva alternativa que se centra en la salud del cliente y el bienestar, debido a su capacidad - su creatividad, su ingenio - son las cualidades que va a generar un cambio duradero.

 Y el entrenador más hago, más me convenzo de que la gente está mejor servido mediante la búsqueda de construir sobre sus fortalezas que, tratando de superar sus debilidades.  Como Peter Drucker señaló : "Uno debe perder el menor esfuerzo posible en mejorar las áreas de baja competencia. Se necesita mucha más energía y trabajar para mejorar desde la incompetencia a la mediocridad de lo que se necesita para mejorar de rendimiento de primera clase a la excelencia."  No estoy sugiriendo que deberíamos evitar identificar y abordar las áreas de desarrollo, pero tendemos a fijar la vista en la minimización de los problemas, y creo que un mayor énfasis en los éxitos de amplificación es más eficiente, más eficaz, y más gratificante.

 Énfasis en la información propia del cliente

 Gran parte de mi trabajo como entrenador en curso con los estudiantes de MBA implica ponerlos en situaciones en las que van a recibir comentarios sobre su efectividad interpersonal de los demás.  Hay un enorme valor en este proceso, pero la reacción de otros es en última instancia una entrada en un proceso más amplio de proporcionar información a nosotros mismos.  Los comentarios de otro mandato no es una persona a cambiar, es simplemente datos sobre el impacto en ellos en un momento determinado.  Lo que, en todo caso, hemos optado por hacer con esos datos depende de nuestra propia evaluación de su validez y de los costos y beneficios de los cambios en la respuesta.

 No dude en proporcionar información a un cliente de coaching, como se indica más abajo, yo soy un participante activo en el proceso, y creo que mis respuestas a un cliente será de valor para ellos.  Pero los comentarios que a sí mismos va a ser el verdadero motor de cualquier cambio duradero.  Y es por eso que un entrenador es sobre todo una pregunta y no una fuente de información (como un consejero o un mentor puede ser.) Una de las habilidades más importantes que seguir trabajando en como entrenador es desterrar todas las cuestiones principales de mis interacciones.  Si hay una respuesta implícita a mi pregunta, en realidad no es una pregunta - es información disfrazados - y el cliente se ve impedido de generar una respuesta personal que les permita retroalimentar a sí mismos.

 La importancia de los sentimientos y las emociones

 Del mismo modo que a menudo descuento de nuestros éxitos y fijar en los problemas, que tienden a descontar nuestros sentimientos y gravitan hacia los conceptos intelectuales.  Ansiamos la comprensión y claridad, y los sentimientos sólo enturbiar las aguas.  Ni siquiera pueden saber lo que sentimos, o si nos sentimos algo que no tiene las palabras adecuadas para expresarlo, o simplemente preferiría no lo expresan, por un sentido de vergüenza o confusión o improcedencia.

 Pero el coaching se centra generalmente en los aspectos interpersonales de un cliente, y el dilema en el ámbito interpersonal es que los conceptos intelectuales sólo nos llevan hasta el momento.  Son de uso antes de una interacción, como diseñar un plan que nos ayude a actuar con mayor eficacia, y después, a medida que tratamos de hacer algún sentido de lo que ocurrió e identificar grandes patrones de comportamiento.  Pero en el momento, cuando estamos cara a cara con otra persona, tratando de conseguir a través de un cambio difícil, simplemente no son conceptos muy útiles en lo que nos permite expresarnos, crear conexiones o influir en los demás.  Ahí es donde los sentimientos y las emociones son mucho más potentes.

 Al alentar a los clientes a identificar y expresar sus sentimientos, el proceso de entrenamiento los prepara mejor para hacer uso de esos sentimientos - en vez de ser gobernados por ellos - en medio de una interacción difícil o estresante.

 El entrenador como un participante activo

 Al interactuar con un cliente, un entrenador hace un uso completo de sus respuestas a la interacción.  Cuando estoy como entrenador, no estoy simplemente haciendo preguntas de una manera impersonal y tratando de ocultar mis sentimientos o hacer caso omiso de mi intuición.  Este enfoque inevitablemente fallan porque, como he aprendido de David Bradford, nunca son tan buenos en la represión de nuestras emociones como nosotros pensamos que somos, y los demás siempre son mejores a recoger en nuestras emociones de lo que pensamos que son.  El cliente percibe de mi falta de autenticidad, y nuestra capacidad de comunicarnos unos con otros sería minado.

 Esto no implica que el entrenador simplemente reacciona como un posible interlocutor.  Más bien, tratan de responder de tal manera que ofrecen al cliente la información desde la perspectiva interna del entrenador, sin privilegiar la perspectiva de que a expensas de las del cliente.  Si tengo una respuesta emocional que me lleva a creer que un cliente es rehuir un tema difícil, podría decir: "Tengo el presentimiento de que hay algo importante aquí. ¿Puede usted decirme más acerca de X?"  No estoy tratando de imponer una dirección en el cliente o los llevan a una conclusión particular, ni estoy casado con una interpretación particular de mi respuesta.  Pero yo estoy usando mis respuestas personales para ayudar a impulsar mi participación activa en la interacción.

 El cliente es propiedad y responsabilidad

 Quizás el factor más importante que define el papel del entrenador es el compromiso con la propiedad del cliente del programa y responsable de todos los resultados.  Incluso - sobre todo - en situaciones donde ha sido un cliente anima a buscar coaching, el cliente debe establecer sus propios objetivos y determinar los resultados deseados.  El trabajo del entrenador, como "Co-Active Coaching" dice simplemente, "es asegurarse de que el programa no se pierda."  Esto no implica una actitud pasiva por parte del entrenador, y en el curso de la "agenda de la celebración del cliente," el entrenador no podrá recusar al cliente en cualquier número de formas, sobre todo si las acciones del cliente sugieren que su compromiso con su agenda inauténtica.

 Es esencial que el cliente se sienta apropiación de la agenda porque son en última instancia responsable de los resultados del trabajo de coaching.  Los resultados que se sienten impuestas desde el exterior sólo duran el tiempo que las fuerzas coercitivas que están generando los sentimientos de la imposición.  Cambio sostenible viene de dentro.